2026年7月3日（更新）
大崎電気工業株式会社
当社グループは、持続的な企業価値向上と社会課題の解決の両立に向け、優先的に取り組むべき経営上の重要課題としてマテリアリティを特定しています。
2021年12月に特定したマテリアリティについては、その後の外部環境および事業環境の変化を踏まえ、見直しを実施しました。見直しにあたっては、重要度・優先度の観点から課題を再整理するとともに、当社グループの事業特性や社会への貢献可能性を踏まえた「当社らしい」課題設定となるよう検討を行いました。
当社は、マテリアリティについて、以下の課題認識を有しておりました。
・ パーパスおよびビジョンとの関係性が必ずしも明確ではないこと
・ 網羅性を重視した結果として総花的な構成となり、重要度・優先度の違いが必ずしも明確でないこと
・ 当社グループの事業特性や強みを踏まえた「当社らしい」課題設定としての整理が十分ではないこと
・ 上記の結果として、マテリアリティが経営戦略および事業活動と一体的に機能していない面があること
・ マテリアリティに関する社員への浸透が十分でないこと
上記の課題を踏まえ、マテリアリティの見直しにあたり、以下の方向性を持って検討を進めてまいりました。
・ パーパスおよび将来のありたい姿との整合性を明確化すること
・ 重要度に基づく優先順位を明確にし、重点的に取り組むべき課題を特定すること
・ 当社グループの事業特性、競争優位性およびリスク・ 機会を踏まえた課題設定とすること
当社は、2025年５月開催のサステナビリティ推進委員会においてマテリアリティ見直しへの着手を決定し、 同年６月の取締役会においてその方針を承認のうえ、見直しを進めてきました。
見直しのプロセスにおいては、以下の取り組みを実施いたしました。
・ 株主・投資家を含むステークホルダー視点の反映
・ 中堅・若手社員を中心とした社内横断プロジェクトによる検討
・ 外部有識者との対話を通じた意見収集
【意見をいただいた外部有識者のみなさま】
・ 円谷昭一 様（一橋大学大学院 経営管理研究科教授／日本IR協議会 客員研究員）
・ 藤島裕三 様（上場会社役員ガバナンスフォーラム株式会社 代表取締役 首席研究員）
・ 三井住友トラスト・アセットマネジメント株式会社 スチュワードシップ推進部 様
【外部有識者のみなさまとの対話を通じて以下を中心とする有益な助言を多くいただいております】
・ マテリアリティに経営理念・ビジョンとの一貫性を示すべき
・ 当社グループとしての独自性やこだわり、重視する価値観を反映させるべき
・ 経営におけるマテリアリティの位置付けをより明確化するべき
・ マテリアリティの策定プロセスを明瞭に示すべき 等
こうしたご助言・ご意見も踏まえ、マテリアリティを単なる課題の列挙ではなく、パーパスとの整合性を持ち、中長期的な価値創造の方向性と結び付いた経営上の重要課題体系として再構築することといたしました。 また、社内横断プロジェクトにおいて、「2040年のありたい姿」とその実現に向けた「2030年のあるべき姿」を独自に設定し、当該時間軸を基準として、何が重要で、何を優先すべきかという観点からマテリアリ ティの再構築を進めることといたしました。
その結果、従前のマテリアリティ体系は、5つのマテリアリティをもとに15の重要課題区分を設定しておりましたが、 新マテリアリティにおいては、当社グループの事業特性、強みおよびリスクを踏まえ、課題の重点化と具体化を図るため、「マテリアリティ」（5）-「サブ・マテリアリティ」（11）-「主な取組」（17）の階層構造で体系を再整理いたしました。
新マテリアリティ案は2026年１月開催のサステナビリティ推進委員会にて審議し、必要な修正を加えたうえで同年２月の取締役会に付議し、承認を得ております。
- 電力インフラレジリエンスへの新たな価値提供
- 脱炭素社会実現への貢献
- 人権の尊重
- 個が輝く職場環境づくり
- 企業統治の進化
※ 現在、上記「主な取組」ごとの目標値（短期・中期・長期）の策定を進めております。サステナビリティ推進委員会での審議・承認を経て、取締役会に付議する予定です。決定次第、当社ウェブサイトにて公表いたします。
今後は、新マテリアリティ体系に基づき、その取り組みの実効性を高めるために「主な取組」ごとにKPI（評価指標）と目標値（短期・中期・長期）を設定し、達成・実現に向けた進捗管理を図るとともに、その進捗・結果に関する開示を強化いたします。